编者按

蠡湖式阿米巴经营模式是在对“阿米巴”与“分之合”的管理理念深入地了解之后，按中国改革开放之初安徽小岗村的“大包干”模式与“分之合”融入到一起，形成蠡湖自己的管理模式即分之合经营管理机制。

蠡湖增压是由一家村办民营企业成长起来的公司，近几年公司业务规模快速增长。公司资产规模和生产销售规模不断扩大，公司生产、管理人员相应增加，组织结构和管理体系亦日趋复杂，企业管理能力亟须同步提升。

01  面临挑战

随着增压器技术的日渐成熟，市场竞争越来越激烈，行业内已逐渐形成成本领先竞争态势。客户不再满足于供应商从单一纬度创造价值，而希望从产品的价格、质量、交付、售后等全方面进行考量。

企业规模扩大后往往会对市场变化不敏感，无法将外部市场的压力传递给企业内部的员工，企业内部的生产管理需要及时适应市场的快速变化。

2. 逐渐出现“大企业病”的苗头

公司组织架构日趋复杂，存在部门与部门之间缺乏有效沟通的情形，一个人能搞定的事情，却要经过一个小组、一个部门，甚至多个部门。部分员工缺少激情，效率低下，遇事找借口，关键时刻互相推诿责任，缺少责任心和担当。

3. 企业从市场中获取资源的成本持续上升

劳动力用工成本、原物料采购成本连年上涨；销售规模持续快速增长后带来的融资压力以及融资成本上升。

在寻求应对这些挑战的过程中，董事长王洪其接触到了稻盛和夫的“阿米巴经营”管理理念，觉得“阿米巴”能解决企业现有的许多问题。但“阿米巴”核心的企业文化与中国国情不符，落地困难。所以公司转而寻求国内一家名为“分之合”咨询公司的帮助，他们对日本京瓷的“阿米巴”进行改良后，在中国推广落地。

在对“阿米巴”与“分之合”管理理念有了更深入地了解之后，董事长想到把到中国改革开放之初安徽小岗村的“大包干”模式与“分之合”融入到一起，形成蠡湖自己的管理模式，这就是我们的“蠡湖分之合管理模式。

02 蠡湖分之合经营管理机制运行内涵

无锡蠡湖增压技术股份有限公司的分之合经营管理机制的实质是大蠡湖小实体，将公司分解为许多个相对独立核算的组织（公司称之为“分之合”），通过各分之合独立核算，自主经营管理，建立一种类似合伙人机制，把每个员工的聪明智慧和才能激发出来。

每个分之合就像一个个小企业，都有经营管理者，都有销售额、成本、管理目标和利润目标，通过建立与市场挂钩、与公司经营、管理目标挂钩的部门核算制，目标完成率和进步率成了对各级干部的最重要的考核规则，并决定薪酬高低，在规则面前无人有豁免权，胜任能力一清二楚，因为员工收入与成品入库价值（产“粮”多少）和各种成本直接挂钩，共同参与到分之合经营管理中也就成为必然，降低成本、消除浪费、提高成品率、持续改进就有不竭动力（员工的源动力激发），各种微创新会像潮水般涌现，通过每个分之合业绩的改善，增加员工收入，提高公司盈利能力，巩固行业地位，大大提升蠡湖的核心竞争力，同时培养一大批具有经营意识与管理能力的人才，员工获得成长，成为有能力、有尊严、受人尊重，成为自己、家人和朋友都值得骄傲的蠡湖人。

蠡湖分之合经营管理机制就是通过“赛马非相马”，以“粮”为纲，拒绝理由，建立公平、公正的氛围，真正实现论功行赏。通过目标管理导向，实现员工自主管理，达到公司可持续发展和员工成长、实现人生价值之目的。自2017年起，通过与咨询机构达成战略合作关系，推进蠡湖的分之合经营管理模式，借助顾问老师的外力结合内部推进团队，有效地落地实施了分之合整体经营管理逻辑，取得显著的效果，同时也为未来的持续经营创新与效益提升提供机制的保障。

03 蠡湖分之合自主经营管理创新内容

员工自主管理的基础是自律，自律永远是最低成本的管理。而自律不会天生，唯有源自机制；制度永远不可能完善到无瑕可击，流程只有与自觉遵守的人相配合，才会取得较大价值的贡献。而自觉也不会天生，唯有源自规则，久而久之便成为文化（自觉）。

传统企业用传统方式去管理已经走不通了，企业的管理转型将是必然也是唯一选择。平台化、网络化、自主管理将成为主旋律。在这个大裂变的时代，企业必然会大大加快分化。谁将胜出一切都取决于管理观念的转变和方式的转变，这已经不是企业愿不愿意，而是没有选择余地的选择,区别只在于主动和被动，而且结果会是完全不一样。

多年来公司员工已习惯于低水平的“唯命是从”，失去了对自己命运的把握。其实这一切都可以也必须改变，是蠡湖的管理战略选择。在一个蠡湖的前提下，让每一个员工每一个分之合成为自主经营和管理的实体。而其绩效自然就是大蠡湖的绩效，通过自主管理实现持续改善，从而让每个员工实现不同的价值，获得体面和幸福生活。

① 蠡湖分之合模式依据管理两大原则，即结构效率永远大于管理效率、机制创新贡献度永远大于组织创新贡献度。

② 蠡湖推行精益生产是高效率低成本的管理方式，公司提供和创造各种资源和培训机会，包括外部的力量，员工无论是为公司还是为自己都应该积极参与，实现持续改善，因为我们别无出路。

③ 实现两个转变：

（1）实现有绩效考核向目标管理的转变，以田里打多少粮食为唯一核心目标；

（2）在目标导向前提下实现员工自主管理，实现有外驱动到自驱动的转变。

④ 达到两个目的：

（1）在未来的二年内，该行业的竞争一定更白热化，行业洗牌已经开始，通过管理机制的创新提效降本，使蠡湖更强大、立于不败。

（2）为了公司今后的可持续发展，决策层和管理高层必须腾出手来研究蠡湖五年后的战略，开发新的行业、客户和产品，为蠡湖后十年做准备。

2. 蠡湖分之合内部交易运行规则

蠡湖分之合经营模式中,引入外部的市场机制，各分之合单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间异常状况及人工借调通过内部定价原则实施，在运行中通过软件来快速实现内部交易，收入方在内部交易系统输入交易单，系统自动调取交易单价，支出方在系统里面审核，支出方在规定的时间未审核的单据，软件系统自动审核，判定该单据存在。

3. 蠡湖分之合内部交易仲裁规则

仲裁原则：各分之合在遵守公司“分之合管理办法总则”的前提下，仲裁机构秉承公正立场，协调、仲裁各分之合内部交易，使内部交易有序、公平、透明，保障其顺利地进行。

04  蠡湖分之合管理机制的总结

实施分之合之后，对公司财务业绩带来了一定的提升。蠡湖分之合是机制层面的变革，不是制度层面的完善；是改变了企业经营管理的原理，不是一种修补；是新环境下的传统企业颠覆性的自我救赎，不是企业管理方法、工具的补充；是基于对人性更透彻的通透，弥补管理者对人性管理的缺失，也可称谓对人性管理的纠错。

蠡湖分之合经营管理改变的根本核心是机制，不是过程决定薪酬（利益），而是结果决定薪酬（以粮为纲）。原来一个公司是一个核算单位，现在一个分之合就是一个核算单位，核算单位越小，利益分配与成员关联度越密切，人的责任性就越强。

蠡湖分之合经营管理机制关键解决三个问题：

1、建立一个类合伙人制的平台，在此平台上每个人都可以尽情地表现自己；

2、建立一套规则，谁违反都不行。相互间的信任，唯有建立在共同遵守规则基础上；

3、无论是领导和员工，绩效的好坏都以“田里打多少粮食”来评估，鼓励员工通过提高成品率（质量就是成本），提高效率、降低成本、消除浪费等方法来做到“产值最大化、费用最小化”。鼓励员工在规则的约束条件下追求自身利益的最大化。

蠡湖分之合就是目标导向，以成果论英雄；分之合就是讲规则，公平、公正、透明、合理，每个人都有机会追求约束条件下的利益最大化——钱、名，这是唯一的双赢、多赢之道。

企业的转型升级不是转行，而是经营管理机制的转型。这是顶层设计的大事。蠡湖经过了几年的实践，已认识到蠡湖分之合经营管理的重要性和可行性，蠡湖希望不再犹豫，坚定地朝着这个方向努力实践，走出一条蠡湖自己的路。