深度剖析阿米巴经营模式经典案例二：海尔的“自主经营体”

当代的企业发展大都存在一个重要发展瓶颈，过去传统的层级管理，出现非常大的问题，不管什么指令传达，时间都比较长，部门相互之间扯皮，这就是过去所说的大企业病。 所以体制改革就成了企业发展必须面对的问题。

那么要怎么改革呢？让我们一起来回顾、分析一下海尔的企业变革之路！

海尔张瑞敏说：企业在发展过程中， 很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了。但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。

我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。

从企业内部来看，企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看， 企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

自主经营体机制需具备两个条件： 一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。

每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端、同一目标、倒逼体系。 这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

端到端 ，即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

共同目标 ， 即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。

倒逼体系， 即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题。因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是 “三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。 这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。

因此，对海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场 “全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。

让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系： 留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。

也就是说： 海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。

“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。

因此， 海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！

实际上，海尔的“人单合一”与稻盛和夫的 阿米巴经营 十分相似，阿米巴经营将企业划分为一个个小的 阿米巴 ，同时将责任与权利合理的下放到各个阿米巴的负责人，同时计算每个员工每小时所产生的业绩，这样就可以让员工的经营能力在实践中得到飞速的成长。