阿米巴经营：量化赋权中的“赋权”如何在基层落地？
- 2022-01-12 09:00:00
- 和英
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这一点貌似简单，实则很难。除了要把组织细分到能彻底看清楚外，还要让阿米巴的核算也一目了然，并且还要保证能以最快的速度计算出来。
退一步说，即使实现了全员参与式经营，但如果现场员工看不懂各项核算数据，就无法针对性地采取措施。而且，如果无法感知自己的努力给核算带来的影响，也就很难产生动力。
在这一点上，阿米巴经营做得很出色，它是一套针对所有员工的赋权体系。 在京瓷内部，阿米巴经营被称作是一套管理会计体系，是一套奉行全员参与式经营、保证现场员工能够亲自并及时地计算出核算数值、并能清楚地找到改善措施的管理会计体系。
实现阿米巴经营的量化赋权
真正的放权必须是权利与责任的高度统一。
往往很多企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给予了员工权利而没有给予明确的责任，其本质不是真正的分权。
真正的分权是： 在事前给予悲观预期、周详计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；在事后进行绩效分析和费用评价 。真正的分权是依托经营会计报表，运用经营会计报表实现的 “ 量化分权 ” ，同时快速 培育经营人才 。
2、流
程分权与SBU量化赋权
阿米巴模式是SBU量化分权，权责同时下放，通过经营会计报表，量化到每个员工，数字化经营，权责清晰，企业运营状况一目了然 。 不必要的成本、资源暴露清晰，形成肌肉可伸缩型结构，消除多余不能产生利润资产。
3、阿米巴巴长选拔及量化赋权
授权分三步走， 首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台 。
“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。
授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。 主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。
流程分权与量化分权的区别：中国大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。各阿米巴都想争取更多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会为争夺资源而抢夺不休。
其根本原因， 是没有运用一套良好的工具做为载体去和员工达成“理念统一”，这个载体就是经营会计。 只要灵活运用这个工具就能很好的将企业的经营权下放，以控制授权的风险。真正的分权，不能只给下属权利而不给责任。
| 联系人： | 阿道 |
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