稻盛和夫的阿米巴经营学

阿米巴经营法是从组织细分成由五至十人所组成的小型集团 ( 变形虫 ) 开始的，变形虫小组的组成，既是阿米巴经营法的开始，也是结束。引进阿米巴经营法之际，先将企业的组织划分成赚取利润的获利部门，以及以间接部门为中心的成本中心下的非获利部门两大类。变形虫小组是由获利部门细分而成，非获利部门的成本则由获利部门的变形虫小组来分摊。

组成变形虫小组的是与收益有直接关系的获利部门 - 营业部门及制造部门，变形虫小组的分隔方式，也满足下列的三项条件为根本。

第一项条件是，为了让分割出来的变形虫小组得以独立计算损益，「不仅要有明确的收入，赚取收入所需的费用也要能够计算出来」。阿米巴经营的根基之一，就是各部门的独立核算制度。如果没有任何收入，就无法实施独立核算来经营组织，因此，分割组织时，这单位有无收入乃是关键所在；

第二项条件是「作为最小单位的变形虫小组，必须是商务结构完整的单位」；

第三项条件则是「组织的安排要能够达成公司整体的目的与方针」，一般而论，制造业者大多是按产品和作业工程内容性质的不同来分割，由于变形虫小组需要做收支管理，若分割得过细，管理容易繁琐，但若是分割过大，收入又难以掌握清楚，既因如此，在规划变形虫小组的组成时，此部分的判断就尤为重要。假如企业组织的现况无法满足上述的三项条件，可藉引进阿米巴经营的机会，进行组织的改编，例如，日航透过引进阿米巴经营进行再生。

对阿米巴经营方式来论，其中，收入的计算方式是一大重点，让变形虫小组负有「收入」及「支出」的责任，一般的制造业者，将产品贩卖给顾客后，所得的收入是计入营业部门，不过，若是这么做，制造部门就只是成本中心罢了。制造部门若具有获利观念，懂得善用创意技巧来创造利润，业绩就会有所改善，制造部门每天致力于提升生产力与削减成本，而营业部门则得努力争取订单，才不会让制造部门增加的生产力白白浪费。阿米巴经营的观点在于制造现场是按市价做调整，以市价为前提，制造现场一面与业务代表密切联系，找出能够相对应实行的办法，再来，若是市价下滑，为了确保获利，将着重于成本的削减或生产力的提升，若是预估无利润，就该检讨撤退的方针，若是实行阿米巴经营这样的作法，将可避免没有实时察觉产品出现亏损，直到决算时才发现的错误。

产品的价格是由顾客端决定的，因顾客若不买单，就无下一步的贩卖行为，因此，应该考虑顾客愿意购买的市价来考虑，思考能确保获利的制造方式，相反的，有很多企业认为产品卖不出去就任意削减价格，这也是错误的做法，稻盛和夫先生主张的阿米巴经营是认为「决定价格时，能够让顾客开心，卖方也满意的点只有一个，」而这个点在哪 ? 决定权在经营者手上，经营者必须倾听制造或营业等部门的意见，再做出决策，这便是「定价就是经营」的主张，在阿米巴经营的观念下，营业部门与制造部门为命运共同体。

阿米巴经营也相对适用于服务业，服务业有有获利部门，需要各类部门的协助，赚取营业额，只要将这部分视为一段买卖的过程，便能跟制造业一样，建立起公司内部买卖的机制。在阿米巴经营的体系下，各变形虫小组的营业额及获利的总额，便是该公司整体的营业额及获利，各变形虫小组每天都会收到收支概算表，因此，到了下半月，组长便可知道月初所拟定的预定计划有无顺利进行，换而言之，施行阿米巴经营，可实时将经营数字通报现场，要是进行不顺利，组长就会召集所有成员思考提升获利的方法并付诸行动，例如，提升获利的方法为以下三点 : 增加营业额、削减成本、提升每小时生产力，而组长就会带领成员从这三方向着手，随着经年累月的累积，也可藉此培育出经营人才，而在经营人才方面，阿米巴经营十分重视包含经营者在内的领导人应有姿态，单只有业绩好是不够的，身为人的作为是否受人尊敬 ? 是否确实理解公司做为行动规范的哲学理念并加以实践，这些都是选择领导人时判断的依据。

综合以上所述，阿米巴经营的观念为「全员创利」，主张企业是藉由全体员工的投入，众人齐心协力，强调全体员工皆参与经营管理的做法，和成果主义采取业绩成长，薪水也跟着大幅提升，反之员工则被淘汰的作法不同。

参考数据 :
1. 全员创立，再生日本航空 (JAL) 的阿米巴经营教科书，森田直行，天下杂志股份有限公司， 2017.01