稻盛和夫所创的阿米巴经营模式在中国行得通吗？（下）

我们的企业按照这样的三步骤去做，是不是也能改变企业的命运?在实践中，许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具，实质上它是一种管理方式。

它要不断的导入会计系统，要进行调整、分析经营策略。我们经常讲的经营分析会，是要引入阿米巴的核算体系，实现我们讲的循环改善。通过进行独立核算，自主经营，实现全员参与的经营体。在这种经营体里，人人都是CEO，人人都要有经营的意识，要有独立的核算，都是一个利润单元，但是前提是你的哲学思想跟企业是一致的。

稻盛和夫从“作为人，何谓正确”这个最基本命题出发，结合中国儒家思想，用最朴实的语言——“敬天爱人”，来设计日本京瓷公司经营哲学，可以说放之四海而皆准。“敬天”就是坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。

所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。

在阿米巴实施过程中，最核心的点是追求销售额最大化和费用成本最低化，这叫单位时间附加值。当然，不是说每个企业都可以引进阿米巴模式，只有满足相应的条件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

阿米巴经营管理落地的“六脉神剑”

1. 不仅是价值管理，更关注经营哲学

在阿米巴模式的整个实施过程中，有六大误区，这往往造成期望与结果的极大偏差。首先，阿米巴的整个经营管理不仅仅是会计核算体系，它更多的是关注经营哲学。很多企业都有自己的经营哲学，但是让它渗透到员工的细胞里却很难。

稻盛先生也知道这一点，他采取的方式是天天念，日日念，直到进入你的细胞。王菲曾说去西藏入佛门，坊间沸沸扬扬，但是佛门的态度是你来不来取决于自己，你来的话，就必须坚持30天，一直在这里念佛，如果你真的坚持下来，就会真的相信佛，所以坚持很重要。

我们在日本考察时，发现一个特点。任何实施阿米巴的企业，每一天都有一个10分钟左右的晨会。晨会程序是，3分钟由员工轮换讲企业文化的价值观，可以背诵，可以讲案例，也可以讲其他的和价值观有关系的;7分钟用于反思前一天的单位时间附加值。通过这种天天念、时时念的方式，整个经营哲学确实渗透到他们骨子里面去。中国很多企业把文化上墙、上报，但是没有进脑子，没有进入到血液细胞里去。

所以这一点很重要，我们学阿米巴，一定要学它的经营哲学。去年，我作为一位辅导师，服务山东的一家实施阿米巴的企业，他们公司的员工都读了我的书。公司的绩效考核就用单位时间附加值考核，结果越考核，问题越多，老板就产生怀疑、产生迷茫。外面都说阿米巴好，为什么在我公司就有问题，其实原因还在于企业经营哲学是不是统一。所以阿米巴经营，不仅仅是价值管理，更重要的是经营哲学要渗透于经营管理的过程。

2.不仅是物质分配，更是全面薪酬管理

实施阿米巴经营的很多企业，把“单位时间附加值”作为薪酬分配的一个依据，你的附加值高，就给你奖金、发红包。但是稻盛先生认为这样做是绝对的错误。如果只注重物质的分配，整个阿米巴经营就扭曲了。海尔的自主经营体也是学阿米巴的经营，张瑞敏说中国目前的经济形势，大家都是“敬己爱钱”，而日本是“敬天爱人”，在这种环境中应该怎么分配薪酬?

我们在日本的学习过程中得到的结论是，员工每天的奖金、绩效工资，本身跟阿米巴经营没有挂钩。但是京瓷的陶瓷铸成产品的研发很重要，每次阿米巴经营过程单位时间附加值比较高的人，他们会获得很高的荣誉。稻盛和夫每年都会给科研人员发奖状，跟他们一起合影。这不仅是物质分配，更是全面薪酬管理。

这包括四个部分：第一个部分是工资，第二个部分是福利，第三部分是寻求成长的机会，第四个部分是企业文化，企业在整个管理过程中是四个方面的均衡平衡体系。企业不能只重视其中一点，如果偏重于物质这一块，淡化了其他的因素，那么你企业的阿米巴经营一定会扭曲。

3.不仅是经营会计，更是及时准确有效

经营会计的数据要达到及时准确有效。京瓷公司当天的经营数据第二天一早出来，而且这些数据直接让经营单元中所有人员都了解，这一点在中国许多公司实施不了。

通过经营数据的分析来不断改进作业，提高经营水平，而且经营数据一定要真实全面，类似于企业公关费这样敏感的科目也要在经营数据中列出。如果企业的整个经营数据一个月才来一次报表，一年才12次反思。但是阿米巴经营是365天的反思，它是一个循环系统、一个分析策略。

企业实施阿米巴经营，引入经营会计不是为了数据，而是为了我们的反思和提升，为了解我们的差距。及时性的数据一方面能够让员工清晰了解自己的经营成果，另一方面还能够让员工知道目前工作的差距，及时采取措施进行改进，避免更大的经营损失。

4.不是垂直管理，而是面向客户

阿米巴经营采用的不是垂直管理方式，而是面向客户的管理方式。在企业管理中，阿米巴经营非常简单，没有传统的金三角形，这在海尔实施的已经比较好了。打破传统的官级结构，内外部响应客户，这也是现在互联网企业的特点。阿米巴经营在整个研发、采购、销售过程的管理是一种面向客户的响应系统。

一般到了年底，企业最头疼的问题是定明年的经营目标，这往往是作为一个管理者跟公司董事会搏弈的问题，不选高不选低，一般选中间。阿米巴经营采取的是佣金制，搏弈策略变成共赢策略。佣金制在阿米巴经营的整个内部目标制定方面，十分有效，国内很多企业也在不断的去思考和尝试。

5.不是个人英雄，而是协作共赢

阿米巴强调单位时间附加值，收入最大化，费用最小化，再除以时间。在这个过程中，阿米巴经营单元最多可能40、50人，最小3、4个人，对阿米巴单元的划分是柔性组织的划分，划分的过程中，它强调的是协作共赢，而非个人英雄。

我们经常发现，企业往往强调企业英雄的时候，其中会孕含着风险。以前很多房地产企业颁发年终奖，销售冠军第一名，奖励多少现金，第二名奖励多少现金，得奖的人很开心。但是业务人员都是个人英雄主义。当企业发展的效益非常好，行业上升的时候，讲求个人英雄主义，不会暴露出企业很多问题。但是在企业发展低潮时，大家互相抢客户，无形中互相之间建立了壁垒，对企业的发展非常不利。

6.不是被动管理，而是自发经营

阿米巴经营不是被动管理，而是自动化经营，人人都是经营体。温氏企业强调的是各家小客户，带领了56000多家;海尔讲的是“自主经营体”;华为是听见炮火的声音，“自主决策”;美的讲的是事业部改造。

这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。如果企业每天靠着指令，靠着信息传递做决策，要么会出现利润下滑，要么会因为效率问题错失机会，企业就会丧失前进的力量。

阿米巴经营过程中，有很多类似的操作细节，企业可以做深入的研究。我们希望中国企业的管理水平不断提升，特别是中国企业做大的过程中，更需要大企业做“小”，小企业做“活”，让整个企业变成无限布朗运动的结合体。只有这样，我们的企业才能避免出现“不容易”，在更远的时间里才能走得更强。