用阿米巴经营，让员工成为主角

管窥阿米巴经营

几十年前，一位创业者的公司员工人数仅有28名，5年后，员工人数一跃超过100，甚至达到300名。这位创业者面对员工人数的激增，在缺乏管理者的处境下，独自奔波周旋于产品开发、生产和销售的各个环节。然而好景不长，混乱的经营模式最终导致这家企业濒临破产。也正是在这样的处境下，这位创业者“突发奇想”：既然一个人能够管理100名员工，那何不把公司分成若干个小集体呢？让中层管理者来经营这若干个小集体。由此，“阿米巴经营”应运而生，而这位传奇的扭亏为盈的创业者就是日本经营之圣之一稻盛和夫，而这家企业就是世界500强之一的京瓷。

阿米巴是一种单细胞动物，能够进行自由、重复的分裂活动，形成若干个小的“阿米巴”。简单来说，“阿米巴经营”模式就类似于细胞的分裂活动，将大企业这个大“阿米巴”分成若干个“小阿米巴”，培养具有领导意识的人才，负责各个小阿米巴，自行制订各自的计划，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，实现全员参与经营，最终实现企业的飞速发展。

阿米巴经营模式能使企业成功的关键在于它的经营哲学——要让每一位员工成为主角，把企业的经营权下放给每位员工，使员工从“要我做”的理念转向“我要做”的态度，充分发挥员工的工作积极性，培养更多的人才以此推动企业发展。而阿米巴经营模式的实质是全员参与这一赋权式经营方式。2010年，作为亚洲最大航空公司的日本航空在外部遭遇寒流、内部经验不善的情况下，宣布破产退市。而此时，阿米巴经营模式的导入让它奇迹般的实现“V型复活”，2010年成为全球航空业的盈利冠军。阿米巴经营模式似乎成为了企业起死回生的灵丹妙药。

全员经营，员工当家

近年来，许多中国企业面临转型，也逐渐开始引进阿米巴经营模式。作为中国领先的人力资源外包服务机构，英格玛在2013年下半年开始引入阿米巴经营模式。之前，英格玛的管理模式是按照业务流程进行设置的，分为业务开发、资源供应、客服等。这种管理模式虽然分工清晰，但也有不少弊病：容易各自为政、互相推诿，各部门无法对最后的经营业绩负责，不利于培养员工的经营意识。同时随着公司的发展壮大，分公司越来越多，英格玛遇到了与京瓷同样的问题——极其缺乏具有经营意识的分公司总经理，从而阻碍了公司的发展。因此，在机缘巧合中推动了阿米巴经营模式在英格玛的落地。

由此可见，阿米巴经营模式在中国也展现了它扭转企业经营管理局势的奇妙功效。阿米巴经营模式使企业经营管理取得明显而有效的成功，秘诀在哪里？阿米巴经营的最终目的是为企业培养具有经营意识的人才，因此具有非常好的激励员工潜力的功能。研究表明，在缺乏激励和约束机制中工作的员工，他们在工作中主动运用的能力达不到其全部能力的三分之一。员工工作积极性的丧失在浪费员工自身价值的同时，对企业的经营发展也不利。倘若，每位员工能像主人一样为自己工作，竭尽全力，可想而知将会为企业带来质的飞跃。然而人性在多大程度上能得到开发很多时候有赖于优良的机制。从阿米巴经营模式中，或许可以看到一些启发。稻盛和夫在初创这一经营模式的时候，确立了三个目的：

阿米巴经营模式的第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”。公司的经营理念是要追求销售额最大化和经费最小化。重要的销售额和经费支出每天都在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能理解这项原则并加以实践。然而与市场脱钩的其他部门虽然对经费支出有较强的意识，但对销售额的提高却无感，也不觉得负有责任。因此将公司分出各个小的阿米巴，使每一个单元都是独立的经营的小企业，与其他单元形成购销的关系，那么控制经费支出与提高销售产量便成为每个小阿米巴的目的，而身处阿米巴的员工在这一理念下，自然也就设身处地需要考虑削减经费与提高业绩，在工作的细枝末节都会考虑是否能为所处的阿米巴带来盈利，而这一模式将最终实现企业总体上的盈利。

阿米巴经营模式的第二个目的是“培养具有经营意识的人才”。发展越来越庞大的企业，缺少管理人才往往会使企业经营陷入僵局。阿米巴经营模式根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，因此小单元的负责人就可以准确掌握本单位的具体情况，并能够合理运作本部门。不仅如此，此时小单位的负责人被赋予了经营权，会萌生“自己也是经营者一员”的意识，以及由此产生的责任感，自然而然地从员工“被动”的立场转变成领导的“主动”立场，而这种立场的转变就是经营者意识的开始。从此，“只要在规定时间内工作，就可以取得相应报酬”的工人，变成了“创造盈利以支付成员报酬”的阿米巴负责人，即使牺牲自己也要改善经营状况。