改革进行时丨集团公司推行“阿米巴”经营模式取得实效 - 阿米巴应用案例

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“阿米巴”经营模式是将生产经营组织划分成小单元，重点是找方法、找载体、找路径，形成“人人参与经营、人人参与管理”的模式，并在高效管理模式下，实现完成任务、解决问题、缩小差距的目标。

简单来说，就是形成一种全员参与的经营体系，每位员工只要“锁定”自己所属的“阿米巴”组织目标，并在各自岗位上不懈努力，直至实现目标。

“这样既提高了员工的成本意识，又提高了员工的个人素质，将‘阿米巴’塑造成一个不断挑战的创造性团队。”预算财务部总经理赵浩洁说，这就是“阿米巴”经营模式的优势所在。

为全面落实推行“阿米巴”经营模式，确定路径、发挥优势，努力提升市场化经营和精细化管理水平，2021年三季度，集团公司加大经济运行管理体系的优化改进和“阿米巴”经营模式运行管理力度。

实际上，“阿米巴”经营模式的推进是新理念、新模式的大胆创新，制度保障体系是关键，需要在实际运行过程中通过发现问题、分析问题、解决问题，不断总结经验、优化完善，自下而上逐步形成制度体系，是一个渐进过程。

按照集团公司加强“阿米巴”经营制度体系保障工作的要求，重点从“四大体系”的基础管理入手，逐步建立“阿米巴”经营管理办法或者操作手册，年底前集团公司依据各经营实体形成的基础管理文件或者手册，整理编制集团公司“阿米巴”经营管理制度（暂行），并在实施过程中不断修订完善。

➤宏兴股份公司下发了关于“阿米巴”经营及经济运行管理体系相关制度、方案，对“阿米巴”及经济运行管理体系形成制度约束；

➤西部重工公司在前期制定的《阿米巴经营实战指南》基础上，完成了《阿米巴系统经营核算管理办法》，从管理职责、管理内容及要求等方面对指标、价格、核算和评价管理均进行了明确规定；

➤物流公司兰州宏顺分公司制定了《推进阿米巴经营模式实施细则》，铁路运输部阿米巴制定了《阿米巴操作指南》，其他二级阿米巴制定了管理手册。

推行“阿米巴”经营模式，信息化管理系统建设亦是不可或缺的一环。信息自动化分公司主动“揭榜”，根据各产业单位经营实际情况编制“阿米巴”管理系统功能模块需求说明，以信息化项目建设“阿米巴”管理系统。其中，为焦化项目部编制了“阿米巴”管理系统建设方案，计划在焦化厂率先搭建“阿米巴”管理系统，拟通过集团固投的方式建设“阿米巴”管理系统，为推进“阿米巴”经营插上了信息化“翅膀”。

在推行过程中，集团公司还非常注重过程监督检查，现场检查东兴铝业公司、物流公司“阿米巴”经营模式推进情况，通过电话、邮件等方式督查其它单位的推进情况，“一把手工程”得到强力推进。

宏兴股份公司、东兴铝业公司深入作业区、班组，采用专题研究、现场交流等多种形式，要求各级“阿米巴”互相学习借鉴，形成内部对标机制；持续深化“阿米巴”经营理念的宽度和深度，重点完善和规范基层“阿米巴”成本管控体系和运行模式，进一步量化指标管控，真正实现成本管理到班组、到人头。

“通过检查和督查发现，各单位推进“阿米巴”模式逐步呈现出措施好、方法新、亮点多的特点，也不乏个性化的创新做法。”赵浩洁说，就是体系运行的优化有了再创新、市场化经营理念进一步拓展、“阿米巴”经营模式贯穿到生产经营全过程、“阿米巴”经营成为提质增效的有力保障。

具体来讲，集团公司成员单位在“阿米巴”经营模式运行过程中，能够追求不断优化、不断创新的管理思路，物流公司通过交流实践，在“阿米巴”理念基础上创新建立了“微阿米巴”组织。宏运客运公司在事业部级“阿米巴”下设立了“微经营阿米巴”，“量身定制”了指标体系，将指标落实到每台车、每个人，指标设置基本涵盖了整个生产经营全过程，实现了创新中的“创新”。

为将市场化理念融入“阿米巴”经营模式推进过程，预算财务部全面推进全产业链经济模型的建立工作，制定了率先在钢铁主业建立全产业链经济模型，然后向其它产业单位推广的工作计划。经过调研论证分析，运用本量利分析原理，建成了涵盖宏兴股份公司采选到炼轧全部工序产、供、销业务环节的全产业链经济模型，为企业生产经营决策提供强有力的支持。其他成员单位参照钢铁主业经济模型，结合本企业的经营实际建立本单位的全产业链经济模型。与此同时，进一步研究探索落实市场化评价机制的优化途径和方法，确立了完全市场化的经营会计报表分析模型，按照可替代市场定价方式，以市场为导向传递经营压力的评价体系，在核算和评价体系中探索进一步提升市场化的方法和路径。

当前，“阿米巴”经营模式的覆盖面持续扩大，交叉互检、互促互学的氛围逐步形成，东兴铝业公司对嘉峪关分公司、天成彩铝各作业区成本管控多级核算体系推进情况进行交叉互检，对陇西分公司进行两地联合验收评价，成本管控结果与群体绩效挂钩，实现了最小单元、责任到人的成本核算管控机制；西安中铁物流公司坚持效益决定分配原则，采取“阿米巴”绩效提成方式，工资分配向表现优秀、指标优异、贡献大的“阿米巴”倾斜，以绩效激励最大限度调动员工积极性，激发了经营活力。

通过持续推进“阿米巴”经营模式，各单位提质增效工作得到了强有力的保障。东兴铝业公司有效融合“阿米巴”管理模式和三级成本管理核算体系，有序推动对标对表指标向班组拓展，实现了对标对表工作的纵向延伸；物流公司通过与行业先进企业、本单位历史最优数据进行横向、纵向对比和量化分析，查找影响经营业绩的关键因素，促进经营管理稳步提升。

集团公司“阿米巴”经营模式推行成效
2021年，宏兴股份公司各核算单元产能得以持续发挥，各工序产量普遍超产；成本管控取得实效，本部入炉焦比同比降低 30.2千克/吨。
东兴铝业公司层层细化分解目标，可控成本压减 10%以上；改造SAP系统氧化铝分类编码，实现精细化入库；电解铝产品产量创造原铝产量历史最高纪录，指标优化率达到 83%。
物流公司宏运客运公司有效节约客车单车燃油；车辆返修率同比下降；顾客满意度提升。物流公司西安中铁物流公司利润同比增长 397.65%。

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