阿米巴经营：一个传统企业阿米巴转型的典型样本

让一线员工听得见市场炮火的声音，及时响应

今年9月，沈阳盛京文化艺术中心迎来了一场座无虚席的大会。1700名来自各行各业的听众，聆听着台上86岁老人的一字一句。

老人便是“经营之圣”稻盛和夫，他端坐于台上，布道一般讲述着那些为人称道的经营哲学。稻盛和夫一生创建了2家世界500强企业;在退休15年之后，又以78岁高龄临危受命，作为航空业外行人拯救了濒临破产的日航，让其成为全球最赚钱的航空公司。

“稻盛和夫=重振企业”，当国内经济增速放缓，企业转型陷入泥淖，八成民营企业为了存活而尝试各种自救时，稻盛和夫的理论受到热捧。其核心理念——阿米巴管理，也在国内悄然风行。

而在1600公里外的芜湖，融汇化工早在两年前就引入了这套理论体系，其洒下的阿米巴之种，也开始开花、结果。

一、规则的樊笼

与掌声雷动的沈阳宣讲会现场不同，融汇化工办公室里坐着十几人，正谈论阿米巴内部交易制度的下一步推进。

参会人员从一线生产的段长到总经理，中间隔了十个层级。但聊到阿米巴时，不同层级岗位的人都有自己的看法，特别是一线的段长们，内容丰富。

“制定战略、推进策略，副总裁少几个没关系，一线生产销售人员必不可少”。阿里巴巴战略参谋长曾鸣推崇的理念，早已被这家企业融会贯通。

但这样的场面，与两年前的融汇化工大相径庭。

2014年，黄丹青接手融汇化工总经理一职时，企业已连续亏损了几年。企业规模小、产品结构不合理、管理模式落后、员工士气低落，融汇化工举步维艰。这位服务过多家企业的经理人直言，“我感觉到了一种破败的气息”。

来公司的第一场会议，五六十个中层坐在一起，没有一个生产销售代表。谈季度展望时，七个发言代表的内容全都照本宣科，相互神似。一场会开下来，只有她一个人在讲。然而这在所有人看来都理所应当：领导多讲，其他人少说;季度目标根据制度调整即可，一切都按规矩来。

“按规矩来”，是这时企业里的流行观念。有人会问：按照企业的规章制度做事，有什么问题?方向没有错，只是规则本身已过时。如果企业生产管理不看实际，只看规矩，企业就像闯入了一个看不见的樊笼，四周都是墙壁。

把规矩当成本职工作，不仅让融汇化工的中层暮霭沉沉，各层级的员工做事都先想规矩，再考虑事情本身价值，主观能动性被大大削弱。

葛洪兵是一名维修队技术工，在日常的修理维护中，他发现很多阀门只是内部零件坏了，稍加维修就能继续使用。但维修队只能根据规章直接更换，阀门大致2000~10000元/个，从报备到领回阀门修理，也需大半天。而如果动手修理，换个零件只需10元，半个小时。

自己修省钱省时，但在规章面前，葛洪兵想修也不敢修。他如果主动修理，会让别人觉得多管闲事，破坏了规矩。以后发生类似事情，其他人应该按制度更换，还是动手修理?管中窥豹，规矩已成为一道电网，谁也碰不得。

融汇化工的办公室、分厂、操作面、工段上，各个环节人员依然忙碌。然而先抬头看规矩，再低头做事，让整体生产效率低下;流程都对了，却没有创造任何价值。

2011-2013年，氯碱全行业连续三年亏损、亏损面超过50%，融汇化工未能独善其身。行业不景气，加之内部衰败，直接导致这家企业三年持续下滑。为了止住颓势，融汇化工先后尝试过承包制、产销一条龙、KPI考核等管理考核模式，但效果都不太好。这家芜湖市的民营企业100强，面对业绩不断下滑，竟束手无策。

二、打造灯塔体系

企业已到了必须改变的时候，但怎么改?往哪儿变?

普通医治显然不再适合久病的融汇化工，什么药方才能让它重获新生?黄丹青觉得，不管什么方法，打破规则桎梏，激活人心是关键。稻盛和夫的阿米巴经营，开始进入视野。

阿米巴经营做任何决策都以“做人何谓正确”为原点，来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是考虑一个人善恶两面的需求，而是考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。通过做事的业绩核算，让员工看到经营效果和努力成果，从而激励人心。这样的管理逻辑契合黄丹青的想法，她决定尝试一次。

2014年，机缘巧合结识了深度研究中国式阿米巴落地的香港人文比佛利管理咨询公司，通过交谈一拍即合，当年4月融汇化工正式拉开改变的序幕。为了打破局面，激活人心，黄丹青做了两件事：

第一，50多位中层全部下岗，重新竞聘。

融汇化工曾多次提出竞聘上岗，但都无疾而终。竞聘上岗太容易伤和气，没有哪个领导愿意做这种吃力不讨好的事。

黄丹青新官上任，正好以此“放把火”。一方面，中层下岗竞聘打破了内部论资排辈的规则。所有有功劳、有苦劳、有资历的前辈，全部下岗重新竞聘，对岗位及部门发展提出计划与要求，没有一劳永逸的职位晋升，谁有才谁上。另一方面，树立领导言必行，行必果的形象。过往的领导讲了太多，做得太少，底下员工很难信任。黄丹青的中层下岗竞聘行动，在各级员工中，激起了一些涟漪。

第二，围绕“做人何谓正确”的价值观重点推广。

企业的经营哲学即企业文化，是一种价值观的表现。正向的经营哲学会给企业带来正能量，管理也会变得简单。在融汇化工发展史上，曾先后尝试过多种管理考核模式，员工已对新模式产生免疫。所以必须要植入文化，去激活他们。

来自香港人文比佛利的李哲贤带领咨询管理团队，在这家企业通过三个着力点，全力转变员工的思想。

一是针对管理层阿米巴筛选。稻盛和夫将人分为自燃型、可燃型与不燃型：自燃型一点即着，对正向价值观接受很快;可燃型略带怀疑，需循序渐进;不燃型则被有意隔离。咨询团队以此为标准，第一次集中在管理层筛选，通过交流初步划分，然后采用不同的话术进行激活，将经营哲学初步引入企业的核心人群。

二是针对接受“做人何谓正确”价值观的员工，开始面的铺开。以李哲贤的办公室为中心，通过建立微信交流群，成立融汇化工内刊，梳理学习阿米巴笔记分享等方式，开始以点带面地输出“利他”价值观。

三是建立更小单位的文化输出点。企业开始在班、组、工段等寻找认同阿米巴的员工，建立更小的文化渗透单元。在大的氛围上，企业自高层到中层开始接受并认同阿米巴;在小的工段上，开始逐渐有人聊这个哲学理念。这种通过无数的点来形成联动效应，就像往平静的湖面掷入很多鹅卵石，石头激起的涟漪，开始逐渐带动整个湖面。

初期的两项改革措施，主要是围绕黄丹青、李哲贤建立两个信任端口，就像港口的灯塔一样，为迷茫的员工重拾信心。稻盛和夫的哲学能屡屡在危难中挽救企业，靠的就是企业上下一心，相互信任。融汇化工，悄然升起的两座灯塔，为后续的阿米巴落地，奠定了基础。

三、落地生根

如果说两座灯塔的建立，让阿米巴哲学开始被众人接受。那么，后续落地则体现了阿米巴的实学部分。

融汇化工运营管理中心副总监沈左汉，是这个公司最早接受并实践阿米巴理论的人之一。在阿米巴的执行与推广上，他是完整的亲历者。

2014年，沈左汉还是融汇化工树脂分厂厂长。企业连续几年亏损，让这个见证过辉煌期的老员工心里很不是滋味。“当亏损成为常态，大家都无所谓时，整个企业就像生病一样乏力。”沈左汉这样的企业中层焦虑、彷徨、期待改变。

当阿米巴被引入时，沈左汉被“点燃”了。2014年7月，树脂分厂率先探索阿米巴经营。在沈左汉的眼中，阿米巴的落地一共经历了三个过程。

第一步：划分阿米巴组织。

阿米巴落地初期，将包括树脂分厂在内的四个厂划分为阿米巴组织。划分逻辑是把大企业组织划分为许多“小组织”;“小经营”取得的“小业绩”汇总在一起，成为企业最终的“大业绩”。

以前，树脂分厂只负责生产，并不关心生产环节和产品的盈亏，更不会在意原材料和客的需求。划分阿米巴后，作为独立经营体，树脂分厂开始认识到，以后所花的每一分钱都是自己的成本。从花别人的钱到用自己的钱，当意识改变后，心态就会发生变化。

树脂分厂以前常年亏损，经常成为限产对象。在心态转变后，两个月就扭亏为盈，盈利从8万元陡升至188万元，让分厂100多名员工精神振奋。

第二步：建立经营会计表。

化学类产品都有反映产量、库存等数据的统计表，但不能及时反映成本构成，到月底才能知道大概的盈亏。引入经营会计表后，每天都需要对各种消耗及关键工艺参数进行统计对比。各类数据形成对比链条，准确反映各项装置的运行情况和生产效率，对生产的整体情况精准把控。

比如，通过数据统计分析，树脂分厂发现，其产能与经营效益密切相关。以其主要产品聚乙烯来说，50%的产能意味着公摊成本过高，80%以上则有利可图。因此建议公司加大聚乙烯市场开发，维持4000吨/月的产能。成功增大产能仅两周，每吨费用就下降了150元，效益增长明显。

第三步：形成主人翁意识。

随着经营好转，阿米巴作用初显，员工主人翁意识明显提升。沈左汉描述当时情况是：在完成日常工作的同时，段长以上的干部记着算账，班长记着记账，全体员工记着节支增效。每人心中对经营都有一本账，这样的转变看似细微，聚合在一起则会产生巨大能力。

李茂银是50多岁的老师傅，从包装工调职到冷冻岗位。这样的员工一直处于阿米巴宣传的空白区，大家有点忽略这样的老人。

老人负责循环水冷却，他手上时刻拿着本子记录不同时段、不同温度下的能耗。

有段时间，循环水温度过高，不达标，这让冷却段能耗提高。老人觉得这样不行，问题不解决会一直影响他们经营数据。老人开始向上追问问题源头，发现是风机坏了。风机修理进度缓慢，老人又向领导反应，领导在高层会议上反应，风机被加班修好。企业中毫不起眼的一群人，在阿米巴整体的经营哲学中，慢慢得到滋养，开始有了企业主人翁思维。这样的例子随着阿米巴推进，无数次发生在各个工作环节中。小事件不断累计，逐渐形成洪流。

树脂分厂只是这场改革的一个缩影，后续的衍生大同小异。回看融汇化工的阿米巴历程，他们通过阿米巴哲学理念构建两个输出高地，以此为基础推进阿米巴实学落地，逐渐达到最初的目的——打破制度，激励人心。

阿米巴哲学与实学的先后落地，带给融汇化工最大的改变是：人的重启。被制度、被业绩、被习惯所禁锢的员工被真正激活，他们开始逐渐具备老板思维，公司不再仅仅是发工资的地方，这里的发展与他们密切相关。员工将自己的岗位当作公司的一线，自我管理成为常态。这样的改变体现的正是阿米巴的自动化经营精髓，人人都是经营体。其实，国内很多企业可以印证这个逻辑：华为是听见炮火的声音，“自主决策”;美的是事业部改造;海尔是“自主经营体”;温氏企业强调各家小客户……