大误区：阿米巴虽好，别走偏了

财务做阿米巴，我们是销售

小李是C公司销售部的主管，最近他有一件事始终想不通。公司刚刚引入了阿米巴经营，对于这个经营系统的哲学理念，小李是十分认可的。但进入具体操作阶段，公司要求全体员工开始使用经营会计和内部交易会计。在小李的印象中，会计是种太复杂的工具，是财务人员才会用到的。他作为销售人员，现在却要做会计报表，对此，他并不赞成。他认为反正自己负责的是销售，只要把销售额提上去，不做会计报表也没有什么大不了。

“财务总会把数据整理好的，销售就该有销售的样子！”小李这样对自己说。打定主意后，小李依旧专注于自己的销售业务，对经营会计报表也是敷衍了事。

在C公司，像小李这样的人不在少数，而且不只出现在销售部门，生产部门、研发部门的员工对公司的这项新核算体制都容易抱有排斥心理。各部门之间好像形成心照不宣的默契，即会计报表上的数据不过是为了应付领导的检查，自己和原来其实并没有太大的变化。大家工作状态都没有改变，公司经营状况也始终没有取得突破。

传统经营体制下，公司的销售部门能够意识到增加销售的重要性，但对于减少经费支出并不是那么关心；而生产、运输等部门对降低费用支出的意识比较强，但对销售额提升却漠不关心；而研发一类的部门，“不当家不知道柴米贵”，对增加销售额和降低费用的概念更是模糊。所以，在员工刚刚接触阿米巴经营的时候，对经营会计的不适应在所难免。但是，如果一直都无法将经营会计推广，仍然只有财务在做这件事情，那么阿米巴经营对企业就没有实际意义。

其实，引入一种新的体制时，最重要的就是让所有相关人员明确实施的最终目的，朝什么方向前进，具体有什么用途…等。因为一旦员工遇到与以往经验不符的做法，却不清楚该做法对自身、对集体的好处时，出于趋利避害的本能，员工自然会对新做法心存疑虑，而坚持延用相对更可靠的老做法，这是人之常情。要想破除员工对阿米巴的的“成见”，企业经营者要在以下几方面多下功夫：

一、打破推行的门户之见

经营会计是阿米巴经营的落地工具，而不明就里的人只要听到“会计”两个字，就会直接把它归到财务部门的范畴。不在其位，不谋其政，财务以外的部门对经营会计敷衍了事甚至不闻不问，表面看来合情合理，其实却是一种偏见。

1．局部绩效最优并不等于企业整体最优。

在以往的观念中，财务部门的职责是做账，销售人员的职责是提高销售额，制造部门的职责是以最快的速度生产出质量最好的产品……其他部门的事与自己无关，这是明显的门户之见。

这种思维方式是导致“大企业病”产生的根源：各部门缺少配合，企业凝聚力低下；信息不透明，资源不能共享；凡事都以自己部门的利益为先，较少顾及整体利益。大家都有这样一个错误认识，只要做好分内的工作，让自己的部门KPI达到最优就足够了。

而现实是，部门绩效局部绩效最优并不等于企业整体最优。这样的例子很多，比如，采购部门以最少的钱买到原料，表面上为公司节约了成本，但这些原料质量却不过关，直接导致制造部门生产出的产品质量不过关；制造部门努力提高劳动生产率，在短时间内产量大幅提高，殊不知市场对该产品已经需求萎靡，直接加重了销售部门的销售压力；销售部门为了把产品卖出去，有时会夸大产品的功能，这样又会加重研发部门的研发压力。所以，各个部门如果一味追求自己部门的最优，其实对企业整体反而是一种伤害。

2．正确决策来源于严谨的数据。

阿米巴经营运用的经营会计与传统的财务会计有着本质的区别（本书第三章有详细论述），它的应用范围是整个企业。

单位时间核算制度作为经营会计的具体化工具之一，通过单位时间核算表呈现出各部门的收支状况，并计算出单位时间附加值。单位时间核算表上的数据往往是最直观的，直接影响各个阿米巴单元的决策。因此这些数据必须是真实且严谨的，否则没有任何价值。

例如制造部门通过单位时间核算表看出某产品的成本过高，应及时将信息传达给采购部门和销售部门——采购部门重新检查采购渠道，尽量降低原料成本；销售部门则应适当提高产品定价。同理，如果销售部门通过核算表发现某种产品已经没有销路，应及时反馈给制造部门。一旦信息反馈不及时，就容易造成产品积压。

试想，如果只有财务部门在做核算表，等到各部门把数据报给财务部门的时候，已经错过了信息发出的第一时间，势必会影响决策的及时性。决策不及时尚可补救，但如果各部门都没有对核算表采取足够的重视，表上的数据只是敷衍了事，甚至是不真实的，那么极有可能造成错误的决策。

二、消除畏难情绪

传统的财务会计专业性极强，非财会专业的人确实很难掌握。在京瓷成立的初期，稻盛和夫也为那些艰涩难懂的会计术语而烦恼过，“因为我缺乏经营和会计知识，所以想能够尽量使经营通俗易懂，而不是复杂化。”基于这样的思考，他终于发现了“只要实现销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化”。大道至简，真正有效的方法往往都是简洁明了的，普通人也一样可以掌握。“销售额最大化、经费最小化”作为阿米巴经营原则被沿用至今，同时它也是单位时间核算制的的基础。

阿米巴经营会计并不难，只要始终遵循“销售额最大化、经费最小化”的原则，努力在增加销售额的同时尽最大的努力压缩经费开支，最后得到的单位时间附加值就越接近最大。而只有通过单位时间核算表，才能让各部门乃至每个员工清楚地了解如何提高销售额、是在哪里及怎样发生的经费开支。单位时间核算制是“销售额最大化、经费最小化”这一经营原则的落地工具，同时又为其提供数据支持，它原理简单、易于操作，而所起的作用也很大。作为经营者，要清楚明白地向员工讲解，消除员工的畏难情绪。

三、灌输经营者意识

稻盛和夫在企业越做越大，苦于分身乏术的时候，《西游记》中孙悟空吹根猴毛就可以变出成千上万个替身的故事给了他很大启发。

于是他将企业划分成了一个个小组织，即阿米巴单元，每个阿米巴单元的巴长对自己的组织负责。阿米巴巴长被委以经营权，会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是便会萌生出经营者的责任感，促使他努力去提高业绩。从“被动执行”的立场转变为“主动思考和行动”立场，这是拥有经营者意识的开始。

如何把“销售额最大化，经费最小化”这一经营原则贯彻到每个阿米巴单元？有效的方法就是采取独立核算，通过业绩分析与评价会培养员工的经营意识和经营能力，这就必须学会运用经营会计，能够看懂单位时间核算表，并依据正确的数据制定经营策略。一个不懂经营会计的阿米巴巴长，不具备经营者的最基本条件。

每个阿米巴巴长都是一个经营者，阿米巴单元的每一名成员也都是经营者，作为经营者就必须掌握阿米巴会计相关知识和分析方法，尽自己所能为企业经营贡献力量。经营者意识的培养有助于加快基层员工对经营会计的接受，同时对经营会计的熟练运用也能迅速促进员工经营意识的提升。

阿米巴经营的实现靠每个部门、每位员工的共同参与。阿米巴经营的会计体系并不是无法驾驭的，它简单实用，是实现阿米巴经营的重要支柱之一。如果我们在推行阿米巴经营的过程中无视经营会计的重要性，甚至抵制使用，那么阿米巴经营就失去了落地工具，也就无法达到推行阿米巴经营的初衷，对企业有害无益。所以，企业经营者要善于思考，从经营问题的本质出发，让全体员工消除对阿米巴单元核算与经营会计使用的“成见”。

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